Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý chiến lược?

Một số người có tài năng lãnh đạo bẩm sinh, tuy nhiên các kỹ nănglãnh đạo chiến lược cũng có thể được học hỏi và cải thiện thông qua thực tiễn. Kết quả của một nghiên cứu cho thấy, một nhà lãnh đạo hàng đầu và một nhà lãnh đạo trung bình có thể tạo ra sự khác biệt ít nhất là 50% trong tác động mà họ có thể tạo ra đối với một tổ chức.

Ảnh minh họa. Nguồn: Internet

John Trevillyan FCPA - người có hơn 21 năm kinh nghiệm tại Melbourne Business School và là đối tác của tổ chức Negotiation Education Australia, nói rằng các nhà lãnh đạo luôn nắm giữ chiếc chìa khóa quyết định sự gắn bó của nhân viên, điều vốn không thể thiếu đối với sự thành công trong kinh doanh.

Ông cũng là cố vấn viên của chương trình Nhà Quản lý Chiến lược sắp được giới thiệu của CPA Australia, chương trình mới nhất trong bộ chương trình Nhà lãnh đạo Tài chính chiến lược thuộc chương trình đào tạo bậc cao.

Chương trình Nhà quản lý Chiến lược là khóa học kéo dài ba ngày, trong đó có sử dụng nghiên cứu đột phá của Robert Kaplan và David Norton, người được biết đến nhiều nhất với tư cách là tác giả của Balanced Scorecard, một công cụ quản lý chiến lược liên kết các hoạt động hiện tại của công ty với các mục tiêu dài hạn.

Thực hiện chiến lược của công ty

Theo Kaplan và Norton, trong hầu hết các công ty đều có một sự gián đoạn giữa việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Nghiên cứu của họ cũng cho thấy, trung bình có đến 95% nhân viên không ý thức hoặc không nắm được chiến lược của công ty.

 “Hầu hết mọi người đều vui vẻ tham gia vào công việc nào đó mà họ hiểu và nắm rõ, tuy nhiên rất nhiều công ty không dành đủ thời gian để đo lường hiệu suất so với chiến lược, và khi mọi người không hiểu những gì họ đang làm, họ trở nên không quan tâm”, Trevillyan nói

"Người ta nói rằng chỉ có 10% chiến lược được thực hiện thành công. Tôi thấy việc này khó tin, nhưng tỷ lệ thành công của các chiến lược có thể ít hơn 50%. Năng lực lãnh đạo là khả năng diễn đạt một tầm nhìn và biến nó thành hành động mà mọi người có thể hiểu và làm theo. Một số lãnh đạo có thể nắm bắt được tầm nhìn nhưng không truyền đạt được, và trong trường hợp này, một lãnh đạo tốt là người biết làm thế nào để ủy thác cho người có thể làm việc này. "

Cần rõ ràng về chiến lược nhưng cũng nên cởi mở với những cơ hội khác

Về mặt này, việc có một kế hoạch chiến lược rõ ràng ngay từ đầu là điều tối quan trọng, nhưng theo Trevillyan, việc tỏ ra cởi mở với những cơ hội khác cũng có những lợi ích nhất định.

"Nếu bạn thực sự đang lắng nghe mọi người, bạn sẽ luôn phải điều chỉnh chiến lược” ông nói.

Bí quyết là giữ đúng và thực hiện các mục tiêu trọng yếu của công ty trong khi vẫn đủ linh hoạt để khai thác những cơ hội mới có thể đột ngột xuất hiện vì những điều kiện kinh tế thay đổi.

Tuy nhiên, tổ chức càng lớn thì việc truyền thông có hiệu quả càng trở nên quan trọng và khó khăn. Trước khi hợp nhất với AMP, Trevillyan đã làm việc rất nhiều với hãng bảo hiểm AXA và họ thường điều chỉnh chiến lược công ty 3-5 năm mỗi lần để theo kịp thị trường đang thay đổi.

Ông cho biết công ty này sẽ đặt một phòng họp riêng biệt tại Trung tâm Tennis Quốc gia tại Melbourne, không chỉ để thông báo cho các nhà quản lý về những thay đổi chính trong chiến lược và còn phát ra rất nhiều tài liệu để chỉ cho họ thấy những thay đổi cần được truyền đạt tới nhân viên chính xác như thế nào. Mặc dù tốn kém, việc này đã nhận được sự hưởng ứng của Ban lãnh đạo và đảm bảo tất cả mọi người từ vị trí từ cao xuống thấp đều được truyền đạt thông tin đồng nhất một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Trevillyan cho biết: "Trong trường hợp của AXA, họ đang chuyển hướng từ việc tập trung cắt giảm chi phí sang việc định hướng tăng trưởng và công việc này đòi hỏi sự thay đổi trong các hệ thống quản lý hiệu suất”.

Xây dựng sự đồng thuận

Mặc dù Ban giám đốc của AXA là những người quyết định định hướng mới, các nhà quản lý lại mới là những người có được sự đồng thuận rộng rãi trong toàn bộ tổ chức về việc làm thế nào để các mục tiêu mà công ty đề ra có thể đạt được tốt nhất.

Trevillyan nói: "Dù bạn có hay không phải là một phần của sự phát triển chiến lược tổng thể nhưng trong vai trò của một người quản lý, bạn phải là người thúc đẩy việc thực hiện chiến lược, điều này đồng nghĩa với việc phát triển sự hợp tác rộng rãi đằng sau việc thực hiện chiến lược đó.

“Một khi bạn thiết lập quy trình, hệ thống quản lý hiệu suất phải phù hợp với quy trình đó. Nếu dịch vụ khách hàng cần được tập trung và bạn cần có thêm nhân viên, đây sẽ là một khoản chi phí bổ sung cần được tính đến”.

Ví dụ, một nguyên tắc chủ yếu của chiến lược chuỗi phần cứng Bunnings là cần có đủ số lương nhân viên trên mặt bằng cửa hàng/ tầng bán hàng để cung cấp cho tất cả các khách hàng với những lời khuyên mua sắm, cho dù có đến 80% lượng khách hàng đó không cần được tư vấn. Tuy nhiên, lý do của việc sắp xếp này là nếu không có các nhân viên bán hàng, họ sẽ mất 20% doanh thu.

Khắc phục sự phản đối thay đổi

Sự thay đổi thường được nhìn nhận như một mối đe dọa, và việc vượt qua được sự phản kháng phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng trao đổi hiệu quả rằng tại sao việc này lại cần thiết – và công việc này đòi hỏi nhiều công sức hơn việc đơn thuần chỉ gửi một email để giải thích.

Tạo ra sự đồng thuận, Trevillyan nhấn mạnh, có nghĩa là giải đáp đúng mối quan tâm của mọi người về sự thay đổi.

Tuy nhiên, nếu muốn thực hiện thành công một chiến lược, bạn cũng cần phải tự hỏi mình liệu bạn có đúng người bạn cần, được đặt đúng chỗ với đúng kỹ năng, động lực và cam kết cho công việc hay không.

Trevillyan nói: "Lãnh đạo là giải thích và lắng nghe và nhận được những kết quả tốt nhất từ mọi người”.

Tiến hành phương thức lãnh đạo phân tán

Lãnh đạo phân tán là quá trình chuyển từ cấu trúc lãnh đạo cũ - trong đó cần sự tham gia của những người lãnh đạo từ cấp trên xuống cấp dưới để thúc đẩy khả năng đưa ra quyết định trong toàn bộ nhóm. Khuyến khích sáng kiến và hợp tác, hình thức này cho phép những người thực thi có thể đưa ra những quyết định ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công của họ.

Trevillyan nói: "Lấy Winston Churchill, người không bao giờ bắn một viên đạn trong Thế chiến thứ hai làm ví dụ”.

"Ông lãnh đạo và quản lý từ phía trên, để cho những người dưới quyền ông - đa số có các tính cách hoàn toàn khác ông - đạt được những thành công mà ông muốn”.

Tập trung vào kỹ năng của con người

Trevillyan nói điều này liên quan đến cái được gọi là "bốn giai đoạn của năng lực", nhưng từ quan điểm của người quản lý, điều quan trọng là giúp ai đó "biết những gì họ không biết" hoặc nhận ra được điểm mù.

"Là một nhà lãnh đạo, điều quan trọng là bạn phải dành nhiều thời gian để phát triển kỹ năng của nhân viên để họ có thể chuyển sang giai đoạn tiếp theo khi họ phát triển đầy đủ năng lực trong vai trò của mình. "

Thật thú vị, Trevillyan tin rằng có thể là một người quản lý mà không cần phải là một nhà lãnh đạo - "nhưng tôi không nghĩ bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo tốt nếu bạn không có một số kỹ năng quản lý, hoặc ít nhất là khả năng để hiểu tại sao bạn chưa có những kỹ năng đó. "

Trong Chương trình Nhà đàm phán chiến lược của CPA Australia sẽ được bắt đầu lại vào năm 2018, Trevillyan nhấn mạnh tầm quan trọng của việc các nhà quản lý thấy mình trong vai trò của người đàm phán với các đối tác, lắng nghe và đặt câu hỏi để truyền đạt được thông điệp riêng của họ.

“Nhưng có bao nhiêu tổ chức dành thời gian trong các cuộc họp ban điều hành để nói về chiến lược so với niềm tin của mọi người vào sự thành công của chiến lược? Nếu bạn nhìn vào chương trình cuộc họp, tôi nghĩ điều đó chỉ chiếm ít hơn 10%”

"Các công ty cần chiến lược tốt, nhưng chiến lược phải được truyền đạt hiệu quả. Bạn cũng cần những người phù hợp và các quy trình vận hành phù hợp với các mục tiêu cốt lõi. Bạn cần một nền văn hóa hiệu suất để thúc đẩy việc thực hiện”.

Theo CPA Australia/Tạp chí INTHEBLACK